Jeder spricht über Homeoffice, doch wie gehen Kommunikationsprofis damit um? 4 Tipps zum Umgang mit einem sensiblen Thema

Spätestens seit Ausbruch der Coronapandemie 2020 ist das Thema Homeoffice in aller Munde. Die einen lieben es, die anderen hassen es, jede:r hat in die eine oder andere Richtung Erwartungen an die eigene Arbeitgeber:in. Außerdem verändern sich die Regelungen je nach pandemischer Lage. Wie geht man nun als Führungsperson kommunikativ mit dem Thema Homeoffice um, obwohl man selbst nicht mal weiß, ob die Regelungen von heute Morgen noch Gültigkeit besitzen?

Auch die ganz Großen haben ihre Schwierigkeiten

Das Thema Homeoffice ist deshalb kommunikativ herausfordernd, da es auf das Leben der Arbeitnehmer:innen in all seiner Komplexität unmittelbaren Einfluss hat – beruflich und privat. Elon Musk hat sich an dieser Herausforderung kürzlich ganz schön die Finger verbrannt. Aus kommunikativer Sicht ist es zunächst völlig legitim, dass sich Herr Musk gegen Homeoffice positioniert. Unprofessionell und schädigend für die Reputation seiner (Personen)marke wurde es dann mit seinem inzwischen vielfach geteilten Kommentar, indem er auf einen kritischen Post antwortete, dass im Homeoffice Beschäftigte nur vorgeben würden zu arbeiten. Mit dieser Aussage macht Elon Musk klar, dass er sich für die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter*innen herzlich wenig interessiert. Entsprechend groß war dann auch der Shitstorm.

Homeoffice als Chance oder Fettnäpfchen?

Gerade sensible Themen wie die Wahl des Arbeitsplatzes bieten die Chance das Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeiter*innen zu stärken. Voraussetzung dafür ist eine wertschätzende und transparente Kommunikation. Die folgenden vier Aspekte gilt es dabei unbedingt zu beachten.

1. Hören Sie Ihren Mitarbeiter:innen zu und holen Sie sie genau da ab wo sie stehen

Nach zweieinhalb Jahren Pandemie-Anpassungswahnsinn kann es zunächst schon mal helfen, das aktuelle Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen in Erfahrung zu bringen. Fühlen sie sich wohl im Homeoffice oder wünschen sie sich mehr Anwesenheit im Büro? Was sind die Gründe für die jeweilige Präferenz? Nur wer die Wünsche und Sorgen der Mitarbeiter:innen kennt, kann angemessen und wirksam mit ihnen kommunizieren.

2. Mitarbeiter:innen mit in die Entscheidung einbeziehen

Gefasste Beschlüsse werden von allen Seiten besser aufgenommen, wenn alle Beteiligten das Gefühl haben, Einfluss darauf nehmen zu können. Nehmen Sie sich also Zeit direkt zu fragen, welche Lösungsansätze die Mitarbeiter:innen selbst vorschlagen. Spielen Sie sich nicht als vermeidliche:r Expert:in auf, sondern benennen Sie Ihre eigenen Unsicherheiten ganz klar. Von einem offenen Dialog profitieren beide Seiten enorm.

3. Ohne echte Transparenz geht gar nichts

Sobald Arbeitgeber:innen erste Überlegungen über eine Änderung der Homeoffice-Regelung anstellen, sollten die Mitarbeiter:innen so früh wie möglich in diese Überlegungen eingeweiht werden. Indem nicht nur die Ergebnisse, sondern auch der Entscheidungsfindungsprozess transparent kommuniziert werden, entsteht viel eher ein Klima der Akzeptanz als ohne diese frühen Gespräche.

4. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist von gestern

Unabhängig davon, ob man Homeoffice befürwortet oder nicht, sollte klar sein, dass nur eine vertrauensvolle Kommunikation zu langfristigem Unternehmenserfolg beitragen kann. Konkret ist damit gemeint, dass unternehmensintern unbedingt ein kommunikatives Klima bestehen muss, in dem die Anliegen aller Mitarbeiter:innen Gehör finden müssen. Machen Sie nicht den gleichen Fehler wie Herr Musk und setzen voraus irgendetwas besser zu wissen als Ihre Kolleg*innen – schon gar nicht in der Frage, von wo aus sie am produktivsten arbeiten.

An der Homeoffice-Debatte offenbart sich eindeutig, welche Unternehmen über eine durchdachte und klare Kommunikationsstrategie verfügen. Nutzen Sie diese Chance und zeigen Sie, dass hinter ihren Unternehmenswerten konkrete Taten stecken.

Corona hat viele Mitarbeiter:innen an die Grenze ihrer psychischen Belastbarkeit gebracht. Mehrarbeit und Kinderbetreuung im Homeoffice und kaum soziale Kontakte stellen eine erhebliche Belastung dar.

Als Unternehmer:in muss man sich bewusst sein, dass unglückliche Mitarbeiter:innen eine Gefahr für die Reputation des Unternehmens darstellen. Dabei müssen es keine großen Skandale sein. Der Ruf eines Unternehmens basiert auf allem was über es gesagt wird – extern und intern. Etwas, das der Fall Goldmann Sachs beispielhaft aufzeigt: Aufgrund „inhumaner“ Arbeitszeiten von jüngeren Mitarbeiter:innen, die durch eine öffentlich gewordenen interne Umfrage aufgedeckt wurden, schenkte das Unternehmen diesen „Beileidskörbe“. Aber ein Mitarbeiter war der Meinung, dass das Unternehmen „mehr tun sollte“. Diese Diskussion wurde öffentlich und hat der Reputation von Goldmann Sachs als Arbeitgeber erheblichen Schaden zugefügt und vielleicht auch darüber hinaus.

Doch was können Unternehmen tun, damit sich Mitarbeiter:innen wertgeschätzt fühlen? Wichtig dabei ist, Probleme anzuerkennen, zu analysieren und aktiv dagegen vorzugehen. Die interne Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle.

Der Status Quo als Startpunkt

Eine starke interne Kommunikation kann dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu fördern, Engagement aufzubauen und den Mitarbeiter:innen zu helfen, sich sowohl physisch als auch emotional sicher zu fühlen. Bevor Sie sich jedoch daran machen, die internen Probleme eines Unternehmens anzugehen, müssen Sie die aktuelle Stimmung in der Belegschaft verstehen.

Dafür müssen Sie mit den Menschen zu sprechen, die es direkt betrifft – den Mitarbeiter:innen. Im Fall von Goldman Sachs ist es unwahrscheinlich, dass diese alle freiwillig lange arbeiten. Wahrscheinlicher ist, dass dies eine in der Unternehmenskultur verwurzelte Erwartung ist. Doch solche internen Erwartungshaltungen können auch kurzfristig entstehen, zum Beispiel durch große Veränderungen in den Arbeitsweisen. Die Pandemie hat die Arbeitskultur in zahlreichen Unternehmen letztes Jahr nachhaltig verändert. Die Herausforderung besteht nun darin, den kulturellen Status-Quo herauszufinden.

In diesem Zusammenhang macht es auch Sinn, zu prüfen, wie die aktuelle Mission und Vision des Unternehmens innerhalb der Belegschaft resonieren und ob die Mitarbeiter:innen den Wert ihrer Arbeit verstehen. In diesen Gesprächen lässt sich zudem herausfinden, welche Verhaltensweisen unter Kolleg:innen belohnt werden und welche nicht. Aus den Ergebnissen können dann überzogene kulturelle Erwartungen herausgelesen und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Ehrlichkeit braucht Sicherheit

Damit Mitarbeiter:innen ihre Meinung offen und eventuell kritisch äußern, müssen Sie eine Umgebung schaffen, in der sie psychologisch sicher sind und verschiedene und einfache Möglichkeiten anbieten, diese Gespräche zu führen. Denn nicht jeder Mensch ist gleich. Daher wollen manche lieber persönlich oder per Telefon sprechen, andere wollen sich eher schriftlich ausdrücken. Unternehmen sollten deshalb so viele Kommunikationswege anbieten wie möglich und das auch anonym. Anonymes Feedback ist oft ehrlicher sowie direkter und daher aufschlussreicher. Um auch Momentaufnahmen zu bekommen, können zudem Echtzeit-Plattformen eingerichtet werden, die Mitarbeiter:innen ermöglichen, sich direkt in dem Moment, wenn Ihnen etwas negativ oder positiv auffällt, zu äußern. Bleiben Mitarbeiter:innen auf Problemen sitzen, vergessen sie sie entweder oder sie werden größer.

Eine zusätzliche Möglichkeit, ist ein Feedback-Prozess nach dem “ Start- Stop-Continue”-Prinzip. So können die Mitarbeiter ansprechen, was für sie funktioniert, was nicht, und welche neuen Ergänzungen oder Methoden für sie hilfreich wären. Auf diese Weise ist es viel einfacher, Probleme zu diagnostizieren und gleichzeitig Lösungen zu finden – zwei Fliegen mit einer Klappe!

4 Tipps für gute interne Kommunikation

Sobald die Probleme erkannt wurden, ist es an der Zeit, über die interne Kommunikation nachzudenken. Bevor Sie entscheiden, was gesagt werden soll, überlegen Sie, wer es sagen soll. Sollte die Ankündigung von Teamleiter oder Teamleiterin kommen oder ist sie eher für eine Person aus der Geschäftsführung geeignet? Die Mitarbeiter:innen werden diese Interaktionen auf unterschiedliche Weise aufnehmen. Das Zuschneiden der internen Sprecher:innen auf bestimmte Arten der Kommunikation ist dabei sehr hilfreich, um die richtigen Reaktionen auszulösen.

Zudem geht es bei der internen Kommunikation nicht nur darum, auf Probleme zu reagieren oder wichtige Unternehmensankündigungen zu kommunizieren. Sie ist ein Weg, um die Belegschaft verbunden, engagiert und begeistert zu halten.

Hier sind vier Tipps für eine langfristig bessere interne Kommunikation:

  1. Teilen Sie alle Nachrichten auch intern: Die Distribution von Nachrichten an externe Quellen ist enorm wichtig und ein großer Teil der Arbeit von Kommunikationsexpert:innen. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass der interne Austausch von Neuigkeiten genauso wichtig ist. Dabei müssen die Ankündigungen nicht immer groß sein, halten Sie einfach alle auf dem Laufenden.
  2. Nehmen Sie sich Zeit, um die kleinen Erfolge zu feiern: Wir konzentrieren uns oft nur auf die großen Erfolge. Aber nehmen Sie sich auch für die kleinen Erfolge Zeit. Für viele Mitarbeiter:innen sind sie es, die den Arbeitsalltag zu etwas besonderem machen.
  3. Machen Sie Feedback zu Ihrem besten Freund: Feedback ist alles. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Feedback von den Mitarbeiter:innen zu bekommen, versuchen Sie vielleicht, ein neues Umfragetool einzuführen oder den Feedback-Prozess zu incentivieren. Sie müssen das Problem kennen, bevor sie es beheben können.
  4. Stellen Sie die Mitarbeiter:innen in den Mittelpunkt: Bei allem, was Sie tun, sollten die Mitarbeiter:innen immer an erster Stelle stehen. Das Ziel ist ein Arbeitsplatz, an dem sich die Mitarbeiter:innen sowohl physisch als auch emotional sicher fühlen. Engagierte und glückliche Mitarbeiter:innen führen zu einer gesunden internen Arbeitskultur!

Wenn Sie Hilfe bei Ihrer internen Kommunikation benötigen, werfen Sie einen Blick auf unseren Leitfaden interne Kommunikation oder unsere Services. Oder kontaktieren Sie uns einfach.

Johannes Ceh:
Johannes Ceh: Transformationsbegleiter und Gründer der Social Impact Initiative „Our Job To Be Done”

Als Gründer der Social-Impact-Bewegung  “Our Job To Be Done” ermutigt Johannes Ceh zu einem konstruktivem Umgang mit den Herausforderungen unserer Zeit. Er unterstützt Entscheider, technische und organisatorische Herausforderungen aktiv zusammen mit ihren Mitarbeitern und Kunden anzugehen und befähigt zu einem gemeinsamen lösungsorientierten Handeln. Teams werden “on the job” in ihren Kompetenzen gestärkt. Aus kurzfristigem Erfolg wird nachhaltige Wertschöpfung. Im Interview hat er uns verraten was ihn antreibt, wie sich das Thema Customer Experience in Deutschland entwickelt und was Kommunikation und Reputationsmanagement für ihn mit Kundenzentrierung zu tun haben.

Johannes, Du bist Transformationsbegleiter und Gründer der Social-Impact-Initiative „Our Job To Be Done”. Auf Deiner LinkedIn-Seite bezeichnest Du dich zudem als #ValueEnhancer. Wie erklärst Du Deine Arbeit Dritten?

Ich habe in den letzten Jahren sehr viel als Agile Coach  und Transformationsbegleiter gearbeitet. Sowohl in Teams im Unternehmen, aber auch direkt mit Executives. Das ist zu meinem Hauptstandbein geworden. Nebenher habe ich die Initiative #OurJobtobeDone aufgebaut. Zuerst als Podcast, in dem ich mit unterschiedlichen Gästen versuche herauszuarbeiten, welche Herausforderungen die Digitalisierung und Leistungsgesellschaft für den Menschen bringt. Welche Lösungen gibt es, das Menschliche im Digitalen beizubehalten oder zurückzugewinnen? Was müssen wir jetzt gemeinsam tun?

Mit dem Podcast hatte ich anscheinend einen Nerv getroffen, sehr viel positives Feedback erhalten und auch immer mehr Hörer gewonnen. Diese Plattform habe ich dann durch OJTBD-Salons erweitert: Kleine Veranstaltungen mit spannenden Gästen und konstruktiven Dialogen, die dieses Thema aufgreifen und auf denen auch immer live Podcasts aufgenommen werden. Immer mit demselben lösungsorientierten Ansatz. Sowohl meine Arbeit als auch OJTBD haben viel mit der Frage zu tun: Wie schauen wir auf diese Welt und wie tauschen wir uns gemeinsam aus?

Dabei ist mir der Begriff „gemeinsam“ sehr wichtig. Mein Credo, bei allem was ich tue ist: Wie bekommen wir es gemeinsam besser hin? Als Agile Coach betrifft dies Geschäftsprozesse und Projekte. Als Transformationsbegleiter Aspekte wie Dialog, Digital Leadership. Mit OJTBD hebe ich das Thema auf eine gesellschaftliche Ebene.

Das hat viel damit zu tun, dass die Welt, in der wir leben, sich radikal verändert und vor allem auch Menschlichkeit oftmals hintenansteht. Es muss alles immer schneller gehen. Bei all dem Hass und den Aggressionen, die gerade in vielen Ländern der Welt und auf Social Media geteilt werden, möchte ich quasi einen Aufruf für Menschlichkeit bieten. So ticke ich, so arbeite ich. Und dafür stehe ich.

Customer Experience ist ein Thema der Unternehmenskultur

Wir haben uns kennen gelernt, als ich meinen damaligen CFO in einer Talkrunde mit Dir platziert habe. Da ging es um Customer Experience. Das war glaube ich 2018. Wie hat sich das Thema in diesen zwei Jahren aus Deiner Sicht weiterentwickelt und welchen Effekt hatte Corona auf diese Entwicklung?

In diesen zwei Jahren hat sich der Hype um das Thema Customer Experience noch einmal verschärft. Jeder Dienstleister und jedes Unternehmen hat lautstark damit geworben und behauptet, sie sind da voll dabei. Nüchtern betrachtet wird Customer Experience in Europa aber ganz, ganz selten als ganzheitliches Thema verstanden. Da hängen wir den USA mächtig hinterher. Denn CX ist ein Thema der Unternehmenskultur. Hier spielen alle Aspekte und jede Abteilung im Unternehmen eine Rolle. Auch die Verbindung zu Agilität, wie ihr sie zum Beispiel bei deinem alten Arbeitgeber hattet, wird überhaupt nicht verstanden. In Europa wird CX  im Marketing-Silo betrachtet. Das ist total schade. Vor allem, weil ich erlebe, wie Unternehmen in Deutschland, die das Thema wirklich gut vorangetrieben haben, jetzt doch plötzlich wieder zurückfallen. Media Markt ist da ein Beispiel. Die waren weit vorne und haben viel Inhouse aufgebaut und plötzlich gab es einen Systemwechsel und eine Rückentwicklung. Defacto eiern wir in Deutschland bei diesem Thema bis heute enorm rum und machen Rückschritte.

Corona hat letztlich noch zusätzlich dazu geführt, dass in diesem Bereich weiter eingespart wurde. Dabei kann man von vielen Unternehmen aus den USA und China definitiv etwas lernen. Diese stellen den Kunden wirklich ins Zentrum und das auf Basis einer ganzheitlichen Strategie. Bei denen ist das nicht nur eine PR-Aussage, sondern jeder Mitarbeiter zahlt auf diese Strategie ein.

Ich finde diese Entwicklung in Europa sehr bedenklich. Deutsche Unternehmen waren eigentlich auf dem Sprung von Windows zu iOS und jetzt sind manche auf MSDOS zurückgefallen. Zwar ist es verständlich, dass man aufgrund von Corona erst einmal schaut und Kosten reduziert, allerdings muss man sich dann die Situation anschauen und auch überlegen, wie man trotzdem Schritte nach vorne machen kann. Es ist wirklich an der Zeit, dass deutsche Unternehmen hier aufwachen. Schließlich sind sowohl Skills  als auch  Techniken komplett ausgereift. Es ist alles da.

Ein Lichtblick für mich, ist da zum Beispiel die Entscheidung von BMW zur Entwicklung einer Customized Agency. Da entsteht etwas, das einen großen Unterschied machen wird, wenn zum Beispiel die Data Engine ganzheitlich in die Hand genommen wird. Ein Pitch mit Fokus auf Data Driven Marketing und Marketing-Automatisierung ist ein sehr ungewöhnlicher Schritt für ein deutsches Unternehmen. Der Effekt für BMW wird aus meiner Sicht massiv sein, wenn sie mithilfe der Daten genau messen können, welche Gründe hinter einem Kundenverlust, Kundengewinn und einem Kunden stehen, den das Unternehmen halten kann. Wenn sie die komplexen Zusammenhänge dahinter verstehen und für sich nutzen können, dann haben sie die Chance zu Unternehmen in China oder den USA aufzuschließen.

Ich bin davon überzeugt, dass die Unternehmen gut aus der Krise kommen werden, die die aktuelle Zeit dafür nutzen, sich mit Blick auf die Zukunft und dem Fokus auf Customer Experience umzubauen.

Ist denn nicht die Lehre aus Corona, dass ein Fokus auf den Kunden zu eindimensional ist. Es geht auch um die Mitarbeiter. Sollten Unternehmen sich dann nicht eher eine Orientierung am Menschen, egal ob Kunde, Mitarbeiter oder anderweitiger Stakeholder auf die Fahne schreiben?

Ja, absolut. Die eindimensionale Betrachtung durch eine Marketing- oder Sales-Brille ist nicht ausreichend. Für eine holistische Experience müssen Silos aufgebrochen werden. Das ist eben nicht nur ein Marketing-Thema. Ich hatte zum Beispiel Kunden in den USA, die haben Customer Experience ganz tief in der Organisation mithilfe eines CX-Verantwortlichen verankert. Dieser stellt sicher, dass es eben nicht nur ein Marketing-Thema ist. Er dient als Architekt oder Dirigent und Befähiger für unterschiedliche Stakeholder und Touchpoints. Er verantwortet, dass die eingesetzte Technologie Kunden, Mitarbeitern (EX)  und anderen Stakeholdern zugutekommt. In Deutschland bewegen wir uns immer viel zu sehr in unseren Kästchen und docken dann einen CX-Verantwortlichen zum Beispiel nur im Service an. Es geht dabei aber immer um alle Menschen, die Kontakt mit der Marke haben. Wir stehen uns da häufig mit unseren Begrifflichkeiten selbst im Weg. Das Ziel muss sein, Menschen miteinzubeziehen, zum Beispiel über Agilität. Dann verstehen die Mitarbeiter es auch und es gibt ein unternehmensweites Erwachen. Das ist zum einen ein großer Schlüssel und gleichzeitig etwas, wovor viele Unternehmen Angst haben. Sie denken, wenn die Mitarbeiter voll im Bilde sind, dann laufen sie uns weg. Das ist eine sehr, sehr deutsche Denke.

Unternehmen brauchen eine Dialogkultur

Welche Rolle spielt für Dich dabei Kommunikation innerhalb und außerhalb eines Unternehmens?

Interne und externe Kommunikation ist dabei ein ganz zentrales Thema. Auch hier muss aus der Sicht des Menschen, des Kunden bzw. des Rezipienten gedacht werden. Was braucht der? Viele KPIs stehen dieser Sichtweise aber heute im Weg. Unternehmen müssen eine Dialogkultur einführen, innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Es wird immer noch enorm unterschätzt, wie schnell Menschen Quervergleiche ziehen können. Sowohl Mitarbeiter als auch Kunden wissen doch, was auf dem Markt passiert. Sie wissen, was möglich ist. Sie wollen verstehen und nachvollziehen können, warum etwas so gemacht wird. Um das herauszufinden und auch kommunizieren zu können, benötigt man eine Dialogkultur. Eine gute Kommunikation ist dabei transparent und empathisch. Wenn Mitarbeiter und Kunden Dinge verstehen, dann werden sie auch mitgehen.

In manchen Deiner Podcasts von Our Job to be Done sprechen sowohl Du als auch Deine Gäste von „PR-Stunts“. Zum Beispiel im Zusammenhang mit der Kommunikation zur Kundenorientierung und dem tatsächlichen Handeln. Wie denkst Du selbst über PR als Kommunikationsdisziplin?

Ich glaube, dass PR, wenn sie richtig verstanden wird, als Kitt, Dinge und Menschen zusammenbringt. Sie kann eine Drehscheibe darstellen, auf der solche Dialoge und Informationen gebündelt und ausgespielt werden. PR ist eine lebendige, zweiseitige Disziplin. Sie kann zum Beispiel auch Guidelines bereitstellen. PR muss als Dialog verstanden werden. Womit ich eher Probleme habe, ist eine alte PR-Denke, nach dem Motto, ich möchte jetzt, dass ihr so denkt, wie ich es mir ausgemalt habe. Die nicht auf ihre Rezipienten eingeht und nicht spürt, dass die Fakten eine ganz andere Geschichte erzählen.

Da hat sich manches in den letzten Jahren verändert. Ich nehme zum Beispiel ein Unternehmen wahr und sehe für was es steht, dann lese ich die Pressemitteilung, die mir etwas ganz anderes vermitteln will. Es gibt Leute, die wollen mit aller Gewalt Aufmerksamkeit. Die trimmen eine Geschichte nur auf Erfolg und verlieren dadurch Authentizität. Das ist ganz alte Denkweise. Die wollen, und das ist nicht PR-spezifisch, die alte Welt eins zu eins in die neue Welt übersetzen. Sozusagen dem alten Körper einfach ein neues Kleid überstreifen. Das geht heute einfach nicht mehr.

Reputation lebt von transparenter Kommunikation

Gerade in Krisen, wie aktuell der Coronakrise, sehen wir, dass Kommunikation eine besondere Bedeutung zukommt. Sie muss schnell, authentisch, kompetent, verständlich und relevant mit Mehrwert für das Gegenüber gestaltet werden. Ist Kommunikation damit nicht automatisch ein Teil einer Menschenorientierung?

Genau das meine ich damit. Dafür kann man auch die interne PR als Drehscheibe nutzen. Als guter Kommunikator mit guten dialogischen Fähigkeiten. Das ist der Punkt, an dem sich Menschen wahrgenommen fühlen. Genau an diesem Punkt wird es flüssig, du setzt was in Bewegung, du setzt Eckpfeiler. Du bist transparent. Das ist auch das, was in  einem Unternehmen einen ganz massiven Unterschied macht.

Wenn Du an Marken und Unternehmen denkst, welche Rolle spielt dabei für Dich das Thema Reputationsmanagement? Und was verstehst Du darunter?

Reputation hat ganz klar etwas mit Kommunikation zu tun und die Art, wie man kommuniziert, ob transparent oder nicht, spielt natürlich auch eine Rolle. Aber es ist immer auch ein zweischneidiges Schwert. Es kann auch komplett in die Hose gehen, wie bei KitKat (Orang-Utan). Es stellt sich immer die Frage, wo stehe ich gerade, zum Beispiel in der aktuellen Krise, wie setze ich mich damit auseinander und wie kommuniziere ich passend.  Da kommen wir wieder zurück zum Thema flüssige Kommunikation. Wenn die Kommunikation lebendig ist, menschenorientiert und transparent nachvollziehbar, dann kannst du auch in Krisen schnell und souverän agieren. Jeff Beszos zum Beispiel wurde mal mit Nacktfotos von sich erpresst. Noch in derselben Nacht hat er einen Artikel geschrieben und transparent gemacht, was da passiert ist. Heute redet kein Mensch mehr davon. Reputation hat auch immer etwas damit zu tun, ob du für das, wofür du stehst, auch eintrittst. Kommunikation bringt Leben in Reputation.

Kommunikation wird immer mehr von Dialogen geprägt. Wie kann ein für alle Seiten wertvoller Dialog gelingen?

Dialog hat viel damit zu tun, selbst präsent zu sein, sich selbst anzunehmen und sich selbst als auch dem Gegenüber zuzuhören und ihn erst Mal generell wahrzunehmen. Wie ist der drauf? Was will er? Wie wollen wir diese Zeit verbringen? Worum geht es gerade? Es ist eine Entscheidung, egal ob als Person oder Unternehmen, ob du wirklich gut zuhören willst.

Nochmal zurück zu Dir persönlich. In einem Interview hast Du Dich selbst mal als Dialog- und Beziehungsmensch bezeichnet. Während dem Corona Lockdown hast Du die Social-Impact-Initiative Our Job to be Done gestartet, um sowohl auf Facebook als auch einer eigenen Webseite mit relevanten und hilfreichen Inhalten Menschen zu helfen. Ich kann mir vorstellen, dass auch für Dich als Speaker und Berater die Zeit sehr schwer war und vielleicht noch ist. Woher hast Du die Kraft genommen, Dich für andere einzusetzen?

Es ist aktuell eine sehr besondere Zeit. Ich habe tatsächlich einen kompletten Zusammenbruch erlebt, was Aufträge angeht. Wirklich heftig. Ich bin ja auch noch solo selbstständig. Aber gleichzeitig ist es so, dass es sehr klar ist, dass aus OJTBD heraus etwas entsteht, dass da jetzt eine Gründung ansteht. Wir haben deshalb auch ein Funding gestartet.

Ich sehe diese Krise auch als Chance, ein Zeichen zu setzen und wirklich konkret mal etwas umzusetzen. Und letztlich ist unser Wiki, die Facebook-Gruppe und die offizielle Our-Job-To-Be-Done-Seite eine Art Manifestierung von OJTBD. Wir reden nicht nur darüber, wie es gemeinsam besser gelingen kann, sondern setzen uns dafür ein. Wir haben uns sozusagen verpflichtet, dass wir uns untereinander und andere unterstützen, gut durch diese Zeit zu kommen und auch anderen Informationen zur Verfügung zu stellen. Und darum gehts letztlich auch. Mit OJTBD wollen wir weiter publizieren, eventuell einen Verlag gründen und wir streben als Organisation an, eine NGO zu werden. Es gibt viele Menschen, die davon angetan sind, von dem, was wir tun.

Wir haben allein 2.000 Menschen in unserer Facebook-Gruppe. Und ich glaube, dass das eigentlich die ideale Zeit dafür ist, gerade jetzt in der Krise. Die Leute wünschen sich, an die Hand genommen zu werden und zu schauen, wie man denn gemeinsam Dinge besser hinbekommen kann. Im aktuellen Fall war es für uns eine Lösung, eine Gruppe zu gründen, um sich gegenseitig zu unterstützen und ein Wiki aufzubauen, um Informationen zur Verfügung zu stellen. Und das ist ja letztlich auch genau unsere :zu schauen, für welche Herausforderungen kann man etwas machen. Sei es in einem Dialog mit einem Sattelberger zu Diversity oder sei es zu Corona und dann auch zusammen mit Unternehmen.

Wenn Sie über erfolgreiche Führungsperönlichkeiten in Unternehmen nachdenken, an welche Begriffe denken Sie zuerst? Vielleicht stark? Entschlussfreudig? Innovativ? Disruptiv? Oder vielleicht sogar skrupellos? 

Was ist mit menschlich? War dieser Begriff bei Ihnen in den Top 10 – oder wenigstens in den Top 20?

Nach meiner Erfahrung wird Menschlichkeit selten als positive Eigenschaft für eine Führungspersönlichkeit gelistet. Trotz einer Geschäftswelt, in der Nachhaltigkeit und Transparenz immer mehr in den Vordergrund rücken, wird Menschlichkeit oft immer noch als ein „nice to have” abgetan, das sich Unternehmen einfach nicht leisten können oder dem sie keine Priorität einräumen.

Als Mensch mit Gefühlen und Empathie sehe ich, dass hier etwas nicht in Ordnung ist. Warum wird Menschlichkeit nicht stärker gefordert?

Wo ist das Geld?

Leider ist diese Frage leicht zu beantworten. Oft wird Menschlichkeit mit nett sein assoziiert. Und einige sehen Menschlichkeit sogar als ein Zeichen von Schwäche. Das liegt oft immer noch daran, dass viele aktuelle Führungspersonen durch TV-Shows und Filme aus den Achtziger-, Neunziger- und 2000er-Jahren geprägt wurden. In diesen werden harte Führungspersönlichkeiten wie der „Wolf of Wallstreet“ und andere Machocharaktere heroisiert. Gleichzeitig wird vermittelt, dass sich Menschlichkeit leichter ausnutzen lässt.

Sicher ist aber, dass die Geschäftswelt ein herausforderndes Pflaster ist. Führungskräfte müssen schwierige und manchmal schwerwiegende Entscheidungen treffen. Sie müssen Mitarbeiter entlassen, das Unternehmen optimal positionieren und intelligent entscheiden. Bedenkt man das alles, wird klar, warum es für viele Führungskräfte der einfachere Weg ist, die gleichen Halsabschneiderstrategien für sowohl die Konkurrenz als auch die Mitarbeiter anzuwenden.  

Ist es möglich, eine menschliche Führungskraft zu sein?

Es ist für jeden eine negative Erfahrung, wenn er Mitarbeiter entlassen oder eine Niederlassung schließen muss. Trotzdem ist es möglich, dies mit Menschlichkeit zu tun. Man kann Mitarbeiter auch in so einer Situation mit Respekt behandeln.

Menschlich zu sein ist eine langfristige Investition. Geoffrey Colon, Head of Brand Studio bei Microsoft Advertising, hielt einen Vortrag auf der CES. In diesem erwähnte er, dass Satya Nadella alle Microsoft-Mitarbeiter ermutigt, nicht nur darüber nachzudenken, was sie tun können, sondern auch, was sie tun sollten. Er wollte damit sagen, dass Marken nicht mehr nur einen guten Job machen sollen. Sie müssen einem langfristigen Zweck dienen und ein echtes menschliches Bedürfnis lösen.

Menschlichkeit bedeutet nicht, schwach zu sein, ganz im Gegenteil. Menschlich zu sein bedeutet oft, schwierige Gespräche früher zu führen und zwar auf eine Art und Weise, bei der der Gesprächspartner als Mensch gesehen und behandelt wird.

Ein Beispiel:

Als Mary Barra 2014 CEO von General Motors wurde, musste sie sich mit dem Rückruf von über zwei Millionen Autos befassen, nachdem Probleme zum tragischen Verlust von Menschenleben geführt hatten. Trotz der schrecklichen Umstände kommunizierte Barra mit einer Würde, einem Respekt und einer Präsenz, die sie als eine der größten Führungspersönlichkeiten in der heutigen Industrie fest etabliert hat. Die meisten Presseartikel über ihre damaligenÄußerungen beginnen mit ihren einleitenden Bemerkungen, in denen sie ihr tiefes Mitgefühl für die Opfer zum Ausdruck bringt, bevor sie offen über die Ursachen der Probleme spricht.

Barra übernahm die Verantwortung. Sie drückte aufrichtiges Bedauern aus und erklärte, was sie tun werde, um nicht nur die unmittelbaren Bedenken, sondern auch die systemischen Probleme bei GM anzugehen. Ihre Herangehensweise war menschlich, aber sie war nicht einfach, und alles andere als schwach.

Barra war nicht nur eine große Führungspersönlichkeit in Krisen. Angeblich hat sie die gesamte Kleiderordnung von GM von einem 10-seitigen Dokument auf die einfachen Worte „Kleiden Sie sich angemessen” gekürzt. Dies bringt Mitarbeitern das Vertrauen und den Respekt entgegen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen.

Keine dieser Richtlinien ist das Zeichen einer schwachen, erfolglosen Führungskraft. Tatsächlich ist der Aktienkurs von GM unter Barras Führung durchweg höher gewesen als vor ihrem Eintritt.

In ähnlicher Weise räumt selbst die strengste aller Führungspersönlichkeiten – Oren Klaff, der Führungspersönlichkeiten ausbildet, um sich vor Risikokapitalgebern zu bewerben – ein, dass er “nett” sein kann. Er hat natürlich eine starke Meinung, wenn es sein muss, aber er ist trotzdem „nett”!

Darüber hinaus steht ein allgemeiner Wandel bevor. Einige Führungskräfte, die sich in früheren Jahrzehnten etabliert haben, lernen neue Werte kennen oder übergeben die Zügel an jüngere, aufgeweckte Generationen – doch das braucht Zeit.

Menschlichkeit ist richtig

Tatsächlich gibt es nur einen Grund, warum Führungskräfte menschlich sein sollten: Es ist richtig. Wenn Ihnen das jedoch noch nicht genug ist, kommen hier noch ein paar andere Faktoren:

  • Zufriedene Mitarbeiter arbeiten härter.
    Unternehmen haben sowohl eine charakterliche Reputation („Mag ich dich?“) als auch eine Reputation basierend auf der Kompetenz („Wirst du das tun, was du versprochen hast?“). Wenn man Ersteres untergräbt, ist man nur noch von Letzterem abhängig. Das bedeutet, dass die Menschen Ihnen im Zweifelsfall weniger Fehler zugestehen, wenn Ihre Produkte und Dienstleistungen versagen. Es ist also auch vorteilhaft, einen guten charakterlichen Ruf zu haben.
  • Kunden schätzen Menschlichkeit. Zum Beispiel sind Ritz-Carlton-Hotels bekannt für kleine Aufmerksamkeiten, die dazu führen, dass Kunden gerne wiederkommen.
  • Menschlichkeit führt generell dazu, das Kunden häufiger wiederkommen und das bringt einen 23 % höheren Share of Wallet im Vergleich zu  Wettbewerbern, wie eine Gallup-Studie ergab.

Machen Sie mit oder verlassen Sie die Führungsetage

Nicht alle Führungskräfte entscheiden sich dafür, ihre Mitarbeiter aktiv zu motivieren, und verlassen sich stattdessen auf Bezahlung und Sozialleistungen. Aber für diejenigen, die dies tun, wird es oft als eine binäre Wahl zwischen Zuckerbrot und Peitsche dargestellt. In den zwanziger Jahren ist das nicht mehr so einfach; schließlich kann eine freundliche, und faire Führungspersönlichkeit zwar Mitarbeiter motivieren, aber sie befähigt die Mitarbeiter auch, sich selbst zu motivieren. Die Führungskraft unterstützt die Mitarbeiter und ist zugleich Verbündeter und Anwalt. Das liegt irgendwo zwischen der Peitsche und dem Zuckerbrot. (Ein Peickerbrot? Nein? Eine Zeitsche? Ich höre auf.)

Wie dem auch sei, eine menschliche Führung ist ein Schritt hin zu einem besseren Unternehmen, das seinen Mitarbeitern, Lieferanten und der Welt insgesamt mehr Respekt entgegenbringt. Und in diesen politisch unbeständigen und wirtschaftlich unsicheren Zeiten, ist das etwas, das wir dringend benötigen.

Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens und wird von immer mehr Konsumenten gefordert. Dadurch rückt sie immer mehr auch in den Fokus der Kommunikationsabteilungen. Wichtig dabei ist, dass CSR nicht nur als eine Art Bonuspunktesystem für ein gutes Image verstanden wird, mit dem gesetzliche Richtlinien erfüllt werden. Sie sollte Kern der Mission des Unternehmens und der handelnden Personen dahinter sein. Es ist aber klar, langfristiges Engagement und die passende Kommunikation dazu hat einen positiven Effekt auf die Reputation eines Unternehmens. CSR ist dabei ein weites Feld und der Begriff wird oft unterschiedlich aufgefasst und genutzt. Sie beginnt bei der ethischen Einstellung des Unternehmens und orientiert sich an der ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Verantwortung des Unternehmens. Die unternehmerische Verantwortung umfasst dabei die spezifischen Aktionen, die zu einem nachhaltigen Verhalten des Unternehmens beitragen. Hier spielen beispielsweise die Reduktion von CO2-Emissionen, faire und verantwortungsvolle Lieferbedingungen, Stakeholder-Management und Arbeitsbedingungen eine Rolle. Eine Spezifikation von Corporate Social Responsibility ist Corporate Citizenship (CC), ein Engagement über die Unternehmensgrenzen hinaus. Hierzu zählen Sach- oder Geldspenden von Unternehmen oder das Freistellen der Mitarbeiter für ehrenamtliches Engagement.

CSR-Engagement zahlt sich aus

In Deutschland hat CSR einen hohen Stellenwert. Unternehmen sollen verantwortungsvoller und bewusster agieren. Fragt man Verbraucher, ist für 71 Prozent die soziale Verantwortung von Unternehmen ein wichtiges Thema. Trotz dem hohen Stellenwert können nur 41 Prozent der Befragten den Begriff CSR definieren und sich darunter etwas konkretes vorstellen.

Es gibt zahlreiche Initiativen, die ein Engagement über gesetzliche Richtlinien hinaus belohnen. So zeichnet der nationale CSR-Preis Unternehmen aus, die ihre Geschäftstätigkeit sozial, ökologisch und ökonomisch verantwortungsvoll gestalten. Durch die Auszeichnung sollen weitere Unternehmen motiviert werden, sich mit der Thematik zu befassen. Große Organisationen sind oft schon aktiv und agieren auch verantwortungsvoll. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen sollen daher zunehmend von einer langfristigen Implementierung von CSR überzeugt werden. Weiter gibt es deutschlandweit lokale Auszeichnungen für besonderes Engagement von Unternehmen.

CSR und PR: Greenwashing funktioniert nicht

Durch die aktuell prominenten Themen wie die Klimakrise, Diversität und Gleichberechtigung sowie der dazugehörigen Kritik an der Politik, wird von Unternehmen mehr denn je erwartet, sich ökologisch, wirtschaftlich und sozial zu engagieren. Der heutige Verbraucher ist sich seiner eigenen Verantwortung bewusst und möchte dieser nachgehen, indem er Unternehmen unterstützt, die seinen Vorstellungen entsprechend agieren. Unternehmen sehen sich damit sowohl mit den gesetzlichen Richtlinien als auch den hohen Erwartungen der Gesellschaft konfrontiert. Es lohnt sich daher eine Nachhaltigkeitsstrategie zu verfolgen und diese auch öffentlich zu vertreten. Denn besonders Unternehmen können mit ihren Entscheidungen und ihrem Einsatz einen positiven Beitrag leisten und damit gleichzeitig die eigene Reputation stärken sowie den Profit steigern. Eine Gesellschaft, die Engagement einfordert, möchte darüber auch transparent informiert werden.

Greenwashing Skandale in der Vergangenheit haben die Verbraucher jedoch verunsichert und sensibilisiert. Der Trick hinter Greenwashing ist, das Unternehmen nachhaltig wirken zu lassen.  Doch häufig stecken hinter grünen Produktlinien oder Aktionen eben nur einzelne Maßnahmen, die als Werbe- und Image-Kampagne kurzfristig funktionieren, aber langfristig kaum einen Effekt auf die CSR-Bilanz eines Unternehmens haben. McDonald’s wurde zum Beispiel erst kürzlich für seine Kampagne in Berlin kritisiert, in der es Kundenvorschläge zur Verpackungsmüllvermeidung von seinen Kunden wollte, um daraus dann eine Lösung zu kreieren. Für viele Kunden ein falsches und viel zu spätes Signal des Unternehmens, dass jährlich steigende Müllberge produziert.

Nur authentische Corporate Social Responsibility bringt positive Reputation

McDonald’s ist ein gutes Beispiel dafür, wie schwer es ist, als Konzern, der lange Zeit Sinnbild der Wegwerfgesellschaft war, einen wirklichen Image-Wechsel hinzulegen. So erhielt die neue vegane Option viel positives Medienaufsehen u. a. von Peta, doch gleichzeitig wurden negative Stimmen laut: „Gehen Veganer da essen, wo nebenan das tote Rind brutzelt?“ oder „Doch der Burger-Patty stammt von ‚Garden Gourmet‘, einem Produkt aus dem Hause Nestlé“ und damit einem weiteren Greenwashing-Vorreiter…  Vielen Verbrauchen fehlt die wirkliche Transparenz. Sie wollen authentische Kommunikation und kein grünes Marketing, wenn es um CSR geht. Eine offene und transparente Kommunikation über CSR-Maßnahmen ist das A und O. Dafür ist es wichtig, die Strategien und Maßnahmen anfangs im Unternehmen umzusetzen, bevor sie nach außen getragen werden.

Es empfiehlt sich jedoch, noch weiter zu denken. Das Beispiel von Otto zeigt, wie das Unternehmen durch einen Blog die Initiative ergreifen will. Themen sind hier die Nachhaltigkeit des Unternehmens, aber auch Praxistipps für ein nachhaltigeres Leben. Auch Tschibo, das Kaffeeunternehmen, will sein angekratztes Image durch Nachhaltigkeitskommunikation aufbessern. So verweist die Webseite auf Artikel über nachhaltig produzierten Kaffee und Bio-Baumwolle. Am innovativsten gestaltet jedoch IKEA seine CSR-Kommunikation. In deutschen IKEA-Einrichtungshäusern findet sich die Nachhaltigkeit überall. Während man seinen – inzwischen vegetarisch erhältlichen – Hotdog isst, blickt man auf ein Schild, das erklärt, wie die Essensreste biologisch weiterverwertet werden. Auch im Einrichtungshaus selbst ist Nachhaltigkeit ein beständiges Thema. In Kaarst steht nun das nachhaltigste Möbelhaus, das die Welt je gesehen hat, so IKEA. Durch umweltschonende Techniken, regionale Dienstleister und lokale Kooperationen wird das ökologische, ökonomische und soziale Engagement deutlich gemacht.

PR kann nur echtes CSR-Engagement effektiv nutzen

Anders als bei McDonalds, nimmt man IKEAs Bemühungen ernst. Der Möbelriese verkörpert Nachhaltigkeit ganzheitlich und handelt nicht nur aus Imagezwecken. In unserer heutigen Zeit ist es wichtig, Stellung zu beziehen und Haltung zu zeigen. Die Gesellschaft und besonders die Umwelt braucht ein Umdenken und Unternehmen sind ebenso wie jeder einzelne von uns verantwortlich für unseren Planeten. Corporate Social Responsibility ist ein wichtiges Thema und Unternehmen, die sich engagieren und das authentisch kommunizieren gewinnen dann tatsächlich Bonuspunkte und eine positive Reputation, die mit nachhaltigem Vertrauen der Verbraucher belohnt wird.

Ist es an der Zeit, Ihre Reputation zu formen?

Wir arbeiten aus London, Paris und München und sind Teil eines weltweiten Netzwerks ähnlich denkender Partneragenturen.

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